모든 팀 리더를 위한 네 가지 질문

모든 리더는 지금 자신의 팀에 대해 다음 네 가지 질문을 던져야 합니다.

2023년은 팀을 이끄는 데 가장 어려운 시기 중 하나였습니다. 많은 사람들이 곧 해고될 것을 경험했거나 두려워하거나 하이브리드 작업을 실행 가능하게 만드는 방법을 찾으려고 노력하는 동시에 영구적인 불확실성이 느껴지는 시기에 성과에 대한 기준을 더 높게 설정하고 있습니다.

이 모든 것을 합산하면 팀의 근본적인 역설을 이해할 수 있습니다. 우리 모두는 팀을 좋아합니다. 팀이 최선을 다할 때 함께 승리하는 열정을 불러일으키고 개인이 스스로 할 수 있는 것보다 더 나은 결과를 얻을 수 있기 때문입니다. 그러나 엄연한 사실은 대부분의 팀이 팀의 역동성 자체에 집중하는 리더로서 충분한 시간을 소비하지 않기 때문에 잠재력에 비해 성과가 저조하다는 것입니다. 이러한 방치는 아이러니하게도 우리가 가장 필요할 때 최악의 상황에 처해 있습니다. 셀 수 없이 많은 외부 문제가 수백만 가지 다른 방향으로 우리의 관심을 끌 때.

모든 사람이 그날의 요구 사항으로 주의가 산만해지는 동안 팀의 열정과 높은 성과를 이끌어내기 위해 모든 팀 리더는 다음 네 가지 질문을 던져야 합니다.

#1 우리 팀에는 우리 모두가 실제로 믿는 목적이 있습니까?

우리는 조직에서 목적의 힘을 알고 있습니다. 이는 개인에게 의미와 성취감을 주어 우리가 최선을 다해 일할 수 있게 해줍니다 . 그러나 팀은 조직의 목적과 개인의 목적 사이에 존재하지 않는 중간 지점입니다. 비록 그것이 매일 일을 완수하기 위한 주요 수단임에도 불구하고 우리는 일반적으로 그것들이 뚜렷한 비전과 목적이 필요하다고 생각하지 않습니다.

저는 일선 직원과 고위 리더 사이의 단절로 인해 하급 직원의 단절로 어려움 을 겪고 있는 글로벌 금융 서비스 기업의 한 팀과 함께 일했습니다 . 후자는 고객의 결제를 더 쉽게 하기 위해 자신의 업무 뒤에 있는 이유를 분명히 이해하고 있었지만, 후배 직원은 눈앞의 작업만 보았습니다.

우리는 팀 리더가 모든 주요 회의에서 반복하기 시작한 목적에 대한 한 문장 버전을 개발하여 직원들에게 모두가 의미를 찾을 수 있는 활기차고 공유된 비전을 제공했습니다. 간결한 설명으로 자신의 팀 목적을 정의하십시오. 문장으로 말할 수 없다면 팀원들도 그것이 무엇인지 모르는 것일 수 있습니다.

#2 우리는 서로의 성공을 돕기 위해 우리 각자가 “주고” “얻는” 것이 무엇인지 명확하고 일치합니까?

성과가 저조한 팀은 일반적으로 공유된 성공을 지원하기 위해 각 사람이 다른 사람에게 기여해야 하는 것에 대해 잘못 정렬되어 있습니다. 나는 한때 고위 리더 중 일부가 서로를 신뢰할 수 없다는 믿음으로 인해 완전히 해로운 환경을 조성한 기술 회사의 리더십 팀과 함께 퇴각을 촉진한 적이 있습니다. 그들이 그것을 정리하기 위해 방에 들어갔을 때 우리는 불신이 대부분 역할의 모호함에서 비롯된다는 것을 알게 되었습니다. CMO가 COO가 자신의 권한에 있다고 생각하여 운영 결정을 내릴 때 그녀는 CMO가 자신의 역량에 의문을 제기했기 때문이라고 생각했습니다. CMO는 자신이 자신의 일을 하고 있다고 생각했고, 그러한 단순한 오해가 시간이 지남에 따라 팀 문화를 침식했습니다.

역할 불일치로 인한 재앙은 최고의 인재를 확보하기 위해 싸우는 팀에 특히 해롭습니다. 경력 발전은 지원자의 최우선 과제입니다. 채용 제안을 결정할 때, 그들은 승진할 때가 되면 인정받고 보상받을 팀 성공에 대한 명확한 기여가 있다는 것을 알아야 합니다.

팀 내에서 주고받는 일을 조정하려면 팀원들에게 자신의 역할을 수행하기 위해 서로에게 필요한 정보, 전문 지식 및 리소스가 무엇인지 설명하도록 요청하세요. 팀이 의존하는 선물 관계의 문제점을 식별하고 해결하십시오.

#3 갈등과 불일치를 어떻게 처리합니까?

최고의 팀이 항상 ‘좋은’ 팀은 아닙니다. 그들은 공유된 성공에 관심을 갖고 있기 때문에 중요한 순간에 서로를 밀어붙일 수 있습니다. Google이 아리스토텔레스 프로젝트 라고 불리는 내부 팀 성과에 대한 자체 검토를 실시했을 때, 그들은 성과가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이 심리적 안정감이라는 사실을 발견했습니다. 즉, 우리가 동의하지 않고 실수를 인정하며 새롭고 잠재적으로 비정통적이거나 논란의 여지가 있는 아이디어.

팀으로서 갈등을 처리하는 방법에 대해 대화를 나누는 것은 개인으로서 갈등을 처리하는 방법을 이해하는 것부터 시작됩니다. 실적이 저조한 기술 리더십 팀과 나눈 가장 효과적인 대화 중 하나는 갈등과 협상에 접근하는 방식에 관한 것이었습니다 . 우리는 한 팀원이 다른 사람을 약화시키려는 공격성으로 해석하는 것을 배웠고, 다른 팀원은 팀원에 대한 존중의 표시로 의도한 직접성으로 해석한다는 것을 알게 되었습니다.

결정을 내리고 피드백을 제공해야 할 때 나타나는 일반적인 인화점을 고려하십시오. 각 사람이 이러한 힘든 대화에 어떻게 접근하는지에 대한 팀 대화를 이끌고 대화가 발생하기 전에 어떻게 처리하고 싶은지 이야기하십시오. 의사소통 스타일의 차이를 이해하면 긴장된 토론에서 긍정적인 의도를 가정하는 데 도움이 됩니다.

#4 모든 팀원이 준수하는 몇 가지 핵심 규칙이 있나요?

높은 성과를 내는 팀에는 각 직원이 효과적으로 협업하는 방법을 안내하는 3~5가지 핵심 규범(co:collective에서는 이를 운영 원칙이라고 함)이 있습니다. 운영 원칙은 팀에 규칙을 제공하고 올바른 문화를 조성하기 위해 모든 사람에게 기대되는 몇 가지 주요 행동에 집중하도록 합니다.

브레인스토밍과 문제 해결 대화를 고려해보세요. 증거는 각 개인이 자신의 독립적인 관점에 기여할 때 이러한 상황에서 팀이 더 잘한다는 것을 알려줍니다 . 하지만 이는 모든 팀, 특히 지배적인 성격이나 숨겨진 편견을 가진 팀에 자연스럽게 나타나는 것은 아닙니다.

히트 쇼 The Shield의 수석 작가인 Glen Mazarra는 재능 있는 여성 작가 두 명이 정규 팀 회의에서 기여하지 않는다는 사실을 알고 실망했습니다. 그들은 그에게 그들이 시도했을 때 어떤 일이 일어났는지 관찰하라고 요청했고, 아니나 다를까 그는 그들 중 한 명이 말을 하면 남성 작가가 끼어들어 그들의 아이디어를 중단하거나 그것을 자신들의 아이디어로 받아들이는 것을 알아차렸습니다. 그는 명확한 운영 원칙을 세웠습니다: 중단 없음 . 이는 두 명의 여성과 팀원 모두에게 최선의 생각을 할 수 있는 공간을 제공했습니다.

자신만의 운영 원칙을 생각해 낼 때 이를 행동으로 표현된 팀 가치로 생각하여 실용적이고 실행 가능하도록 하세요. 기억에 남고 의미가 있도록 목록을 짧게 유지하세요.

이 네 가지 질문을 제기하는 목표는 인류학자 Mica Pollock이 ” 얕은 대화에서 깊은 대화 “라고 부르는 대화에서 팀을 이동시키는 것입니다. 우리는 일상적인 팀 작업으로 너무 바쁘고 주의가 산만하기 때문에 팀 문제를 진단할 때 “우리는 조정이 필요합니다” 또는 “더 나은 책임이 필요합니다”와 같은 얕은 수준의 이해에 머무는 경우가 많습니다. ” 간단하지만 심오한 질문을 통해 팀 문화의 실제 동인을 찾아내고 팀이 가장 힘든 순간에 직면할 때에도 최고의 성과를 낼 수 있도록 할 수 있습니다.